Het positieve mensbeeld van Mattijs ten Brink

Mattijs ten Brink, Algemeen Directeur van Transavia Airlines en lid bij Business Leaders, in gesprek met Joel aan ’t Goor.




Vandaag de dag zie je dat zingeving steeds belangrijker wordt binnen organisaties. In mijn beleving heb je daar als leider een belangrijke rol in te spelen richting de organisatie. En dat start bij jouw eigen zingeving en drijfveren. Wat is jouw zingeving als mens?
Jaren geleden was ik in Lausanne voor een executive opleiding. Iedereen binnen de groep had een test ingevuld die onder andere in kaart bracht hoe jouw mensbeeld is. Fransen hebben bijvoorbeeld een wat negatiever mensbeeld dan Amerikanen en Nederlanders zit er een beetje tussen in. Bleek dat ik extreem scoorde: uit die test kwam dat ik een zeer positief mensbeeld had. En dat klopt. Ik heb de overtuiging dat in essentie ieder mens intrinsiek gemotiveerd is en positief bij wil dragen. Als dat er in de praktijk niet bij mensen uit komt heeft dat te maken met externe factoren die in de weg zitten. Vanuit die gedachte wil ik een bijdrage leveren en wil ik ook leiding geven aan Transavia. Mijn persoonlijke mensbeeld is daarmee voor een deel dus ook het mensbeeld van Transavia. We willen mensen tot hun volle potentieel laten komen.

Wat is de Purpose van Transavia en hoe sluit dat aan bij jou?
Een organisatie heeft alleen maar bestaansrecht als het op lange termijn maatschappelijk relevant is. Als je kijkt naar het product van Transavia is het lastig in woorden te vatten welke maatschappelijke functie het heeft. Het is niet ingewikkeld een goed klinkende Purpose te formuleren rondom het naar de zon brengen van mensen of het vervoeren van zakelijke reizigers.  Maar dat zou ik opportunistisch vinden. Wij moeten kijken naar de wijze waarop we zo min mogelijk schade toebrengen aan onze omgeving en hoe we onszelf daarin kunnen passen. Daarnaast houden wij ons met uiteenlopende goede doelen bezig. Maar voor de werkelijke Purpose van de organisatie kijk ik met name naar onze 2500 medewerkers. Met menselijkheid willen we het verschil maken. Dat gaat voor een groot deel ook over hoe je met elkaar om gaat. Niet alleen binnen de organisatie. Ook onze klanten en leveranciers zouden dit moeten voelen. Overigens bedoel ik dat niet zweverig. Ook ik kan wel eens ongenuanceerd mensen in de hoek zetten. Je eigen zingeving als leider koppelen aan die van de organisatie blijft overigens wel een spannend proces. Het is nooit zo dat de gehele organisatie op dezelfde lijn zit. Tegelijkertijd kun je als leider een grote invloed hebben. Hoe ver ga je om je eigen voorkeuren door te zetten?

Hoe kan die menselijkheid en het positieve mensbeeld een plek hebben binnen een kapitaalintensieve industrie met zware concurrentie van andere low cost carriers?
Uiteindelijk heb je natuurlijk goede financiële resultaten te boeken. Wij zijn als Transavia een relatief kleine organisatie in een markt waar schaalbaarheid heel belangrijk is. Onze concurrenten zijn de Easyjets en Ryanairs van deze wereld. Dat zijn bedrijven met meer geld, meer naamsbekendheid en meer passagiers. Zij kunnen daardoor harder de berg op fietsen. Die strijd moeten we dan ook niet aan willen gaan. Wij moeten voor een ander pad kiezen. En dat doe je niet op de racefiets maar op een mountainbike. Het verschil dat we kunnen maken zit hem in onze organisatie. We zoeken de perfecte balans tussen functionaliteit en menselijkheid. Dat is onderdeel van onze strategie. Onze stakeholders begrijpen dat.

Hoe werkt dat binnen de organisatie?
Een praktisch voorbeeld: we geven per jaar zo’n 150.000 euro per jaar uit aan fruit voor de crew. Dat doen we om het signaal te geven dat gezondheid belangrijk is. Hier op het hoofdkantoor werd de vraag gesteld of dat nog wel van deze tijd is. Kunnen we die kosten niet gewoon besparen? Ik vind dan dat we bij de crew openheid moeten geven over de kosten en hen mee moeten laten denken. Hoe zouden jullie zelf willen dat dit geld besteed wordt wanneer je denkt aan gezondheid? Uiteindelijk weten zij het zelf het beste. Een ander voorbeeld: voor onze 600 piloten moest een nieuwe leidinggevende gevonden worden. Het vaststellen van het functieprofiel hiervan hebben we bijvoorbeeld echt met hen gedaan door een groep van 15 piloten bij elkaar te brengen. En het is niet dat ik vervolgens dat profiel in een achterkamertje om ga zitten gooien. Verantwoordelijkheid neerleggen bij de medewerkers zelf proberen we op veel meer facetten te doen. Overigens heeft niet iedereen als uitgangspunt of de overtuiging dat ‘mensen willen’. In een discussie daarover zie ik het dan wel als mijn rol om er voor te zorgen dat we besluiten om medewerkers waar mogelijk zelf mee te laten denken.

Het lijkt er op dat jullie met holocatrische aspecten werken
We proberen inderdaad met holocratische uitgangspunten te experimenteren. Een veelgenoemd voorbeeld van een bedrijf waar holocratisch gewerkt wordt is Zappos. Ik vind het interessant om daar naar te kijken maar zeker niet 1 op 1 over te nemen. Je wil niet naar een overdaad aan protocollen over hoe je met elkaar samenwerkt. In Rotterdam zijn we nu gestart met het werken met zelfsturende teams. Daarbij hebben we ons bijvoorbeeld laten inspireren door Buurtzorg Nederland, en het boek Reinventing Organizations biedt ook een leidraad. Je ziet dat deze principes werken. Op papier kan het soms lijken alsof het werken met kleine cellen zaken suboptimaal maken. In de praktijk zie ik dat dit niet het geval is doordat de betrokkenheid van de teamleden veel groter wordt.

Wat denk je dat de essentie van jouw rol als CEO is?
Volgens mij is de essentie van mijn rol richting geven. Maar niet in de zin van ‘We gaan naar exact dit punt, we vertrekken om deze tijd en met dit vervoermiddel’. Meer in de zin van ‘we gaan die kant op, hoe gaaf zal dat zijn? En wat is de beste manier om daar te komen?’ Het inhoudelijk deel van mijn rol als leider is in de loop van de tijd minder geworden terwijl het inspirerende deel van de rol steeds groter is geworden. Het is vooral ook het bewaken van kaders waarbinnen je mensen ruimte geeft. Ik probeer dan ook niet de antwoorden te geven op vraagstukken. Uiteindelijk worden er natuurlijk wel beslissingen genomen. We hebben veel mensen binnen de organisatie en niet iedereen kan het overal mee eens zijn. Daar komt bij dat het bij piloten net is alsof je leiding geeft aan artsen. Zij koppelen een sterke professionele trots aan de wens van onafhankelijheid. Soms moet je dan ook gewoon durven te gaan en is het ‘brace for impact’. En ook ik ben feilbaar. Soms heeft een beslissing niet het gewenste effect en dan moet je ook zeggen ‘dat was een slecht idee, sorry’. Die kwetsbaarheid is ook krachtig.

Hoe kijk je naar de vormgeving van jouw directieteam?
Ik ben altijd op zoek naar een zo complementair mogelijk team. We moesten op zoek naar een nieuwe commercieel- en operationeel directeur. Om een goed team te zijn dat elkaar aanvult weet ik dat we op die posities iemand nodig hebben waar ik me net niet aan erger, maar die wel af en toe bij mij in de irritatiezone zitten.

Hoe kijk jij naar het leiderschap van de toekomst?
Voor mij is een belangrijke vraag ‘Hoe zorg je dat mensen de weg naar boven vinden binnen de organisatie’. Vaak is het zo dat mensen bovenkomen door zich te conformeren aan de heersende normen en waarden. Alleen iemand met een hele uitzonderlijke kwaliteit hoeft soms niet aan het politieke spel mee te doen. Maar je wilt juist ook dat mensen zichzelf blijven. Je wilt dat ze niet zijn afgestompt wanneer ze aan de top komen. Je zult als organisatie moeten borgen dat er voldoende eigenwijsheid binnen de organisatie blijft. CEO’s van een organisatie dragen het stokje aan elkaar over waarbij hun aanpak en rol langzaam met de tijd mee veranderen. Organisaties en leiderschap evolueren. Ieder heeft zijn eigen rol te vervullen. Je zal jezelf als leider ook in die keten van evolutie moeten zien. Dat maakt je ook bescheiden. Wat ik nu in die evolutie van leiderschap zie gebeuren is dat ik binnen steeds meer organisaties CEO’s zie zitten die maatschappelijke relevantie oprecht belangrijk vinden.

Tot slot: waar haal jij je inspiratie vandaan?
Veel antwoorden liggen buiten. Ik ben erg van de voorbeelden. Bijvoorbeeld zo’n bedrijf als Zappos. En natuurlijk praat ik ook met leden van Business Leaders. De door Business Leaders geïnitieerde kennismakingen zie ik als de essentie van mijn lidmaatschap. De bijeenkomsten zijn voor mij bonus. Daarnaast lees ik ook boeken. Sommige mensen zien het lezen van management boeken als ontspanning maar dat is voor mij niet zo. Soms zouden samenvattingen dan ook fijn zijn. Maar waar je de inspiratie ook vandaan haalt, uiteindelijk moet je het toch als leider allemaal zelf bij elkaar brengen en zelf gaan doen.